Ecco i 7 segnali che un collega sta fingendo di lavorare più di quanto faccia realmente, secondo la psicologia

Siamo onesti: tutti abbiamo avuto almeno una volta nella vita lavorativa quel collega che sembra sempre immerso in chissà quale progetto epocale, sempre stressatissimo, sempre con un’agenda piena, eppure quando arriva il momento della resa dei conti i risultati concreti sono praticamente inesistenti. E tu ti ritrovi a pensare: ma scusa, cosa hai fatto in questi sei mesi? Perché io non vedo niente?

Non parliamo di chi sta attraversando un periodo difficile o ha un temporaneo calo di performance. Questo è umano, capita a tutti, e va gestito con empatia. Parliamo invece di quei pattern comportamentali che si ripetono nel tempo, che creano dinamiche tossiche negli ambienti di lavoro e che, soprattutto, scaricano il peso sulle spalle degli altri membri del team.

La psicologia ci offre delle chiavi di lettura interessanti per capire cosa succede nella testa di chi mantiene questa facciata professionale. Secondo i principi della terapia cognitiva sviluppati da Aaron Beck, uno dei padri fondatori di questo approccio psicologico, gli esseri umani mettono in atto meccanismi di difesa quando percepiscono una minaccia alla propria autostima o identità. Nel mondo del lavoro, questa minaccia può essere rappresentata da aspettative che non riusciamo a soddisfare, competenze che non possediamo davvero, o semplicemente dalla paura di essere giudicati non all’altezza.

Quando c’è una discrepanza tra quello che siamo capaci di fare e quello che dovremmo fare secondo noi stessi o secondo gli altri, il nostro cervello si attiva in modalità difensiva. Ed è qui che nascono comportamenti riconoscibili e abbastanza tipici.

Il Teatro della Dedizione Inesauribile

Primo segnale: l’enfasi costante e ossessiva sul proprio impegno. Hai presente quel collega che ti racconta sempre quanto ha lavorato, quanto sta sacrificando la sua vita personale, quante notti insonni ha passato davanti al computer? C’è una differenza enorme tra condividere onestamente il proprio carico di lavoro e costruire una narrazione eroica della propria professionalità.

Chi si sente insicuro rispetto ai propri risultati tende a compensare enfatizzando lo sforzo. Sono rimasto in ufficio fino a mezzanotte, ho lavorato anche domenica, non vedo la mia famiglia da settimane per questo progetto. Il problema è che l’effort, lo sforzo puro, non sempre si traduce in risultati concreti ed efficaci. E quando la narrazione si concentra ossessivamente sul tempo investito piuttosto che sui risultati ottenuti, scatta il campanello d’allarme.

Questo riflette quello che in psicologia viene chiamato bias dello sforzo: la tendenza a credere e far credere che lo sforzo in sé sia indice di valore, indipendentemente dall’efficacia. È un meccanismo che protegge l’autostima: se i risultati non ci sono, almeno posso dire che ho dato tutto me stesso. Ma nel mondo reale del lavoro, nessuno ti paga per le ore che stai seduto alla scrivania. Ti pagano per i risultati che produci.

La Reazione Eccessiva alle Domande Semplici

Secondo segnale: la difensività sproporzionata quando vengono poste domande legittime e specifiche. A che punto sei con quel report?, puoi mostrarmi cosa hai prodotto finora?, quali sono i dati concreti su cui stai lavorando? sono domande normalissime in qualsiasi ambiente professionale sano.

La difensività, secondo i principi della psicologia clinica, è una risposta automatica quando ci sentiamo minacciati o esposti. Chi sa di essere in una posizione solida rispetto al proprio lavoro risponde con trasparenza e semplicità. Chi invece percepisce quelle domande come una minaccia potenziale alla facciata che ha costruito con fatica, reagisce in modo eccessivo: si offende, devia il discorso verso altri argomenti, contrattacca accusando chi fa domande di essere troppo controllante, o minimizza l’importanza della domanda stessa.

Questa reazione non è necessariamente consapevole o manipolativa. Spesso è un meccanismo automatico del nostro sistema nervoso che si attiva quando percepiamo di essere scoperti in una vulnerabilità. Il problema è che crea un clima di tensione e rende impossibile una comunicazione autentica e produttiva.

Le Scuse Elaborate Come Romanzi

Terzo segnale: la complessità abnorme delle spiegazioni. Quando i risultati parlano da soli, le spiegazioni sono semplici e dirette. Quando invece c’è bisogno di giustificare un gap tra promesse e realtà, le narrazioni diventano elaborate, piene di dettagli irrilevanti, ricche di variabili esterne che hanno impedito il completamento del lavoro.

La psicologia cognitiva ci insegna che il nostro cervello costruisce storie per dare senso alla realtà. Quando la storia che dobbiamo raccontare agli altri e a noi stessi non corrisponde ai fatti, tendiamo a elaborare narrazioni più complesse per renderla credibile. È come quando eravamo bambini e dovevamo giustificare ai genitori perché non avevamo fatto i compiti: più la scusa era articolata e dettagliata, più probabilmente stavamo nascondendo qualcosa.

Nel contesto lavorativo, questo si manifesta con spiegazioni lunghissime su perché quel progetto è in ritardo, coinvolgendo dieci variabili diverse, problemi tecnici che sembrano usciti da un film di fantascienza, incomprensioni comunicative con mezzo ufficio. Non stiamo dicendo che i problemi reali non esistano: esistono eccome, e sono parte normale di qualsiasi progetto complesso. Ma c’è una differenza qualitativa tra spiegare onestamente un ostacolo reale e costruire un castello narrativo per mascherare l’assenza di progresso concreto.

L’Illusione del Sempre Impegnato

Quarto segnale: il fenomeno del busy work, letteralmente il lavoro che sembra lavoro ma non produce nulla di significativo. Email su email che potevano essere un messaggio diretto di due righe, riunioni su riunioni dove non si decide niente, documenti che girano in revisione infinita senza mai arrivare a una versione finale, task secondari che improvvisamente diventano priorità assolute.

Chi si sente insicuro rispetto alla propria capacità di portare a termine compiti significativi tende a rifugiarsi in attività che sono tecnicamente lavoro ma hanno un impatto minimo sui risultati. Questo permette di mantenere l’immagine di persona sempre impegnata senza esporsi al rischio di fallire in progetti importanti che potrebbero rivelare le proprie lacune.

Questo è un classico comportamento di evitamento. La ricerca psicologica sull’ansia ci dice che tendiamo a evitare situazioni che percepiamo come minacciose per la nostra autostima. Se ho paura di non essere all’altezza di un progetto importante, inconsciamente mi concentro su mille piccole cose che mi danno l’illusione di essere produttivo senza correre il rischio del fallimento significativo. Il problema è che mentre io faccio finta di essere occupatissimo rispondendo a email irrilevanti, qualcun altro nel team deve prendersi carico del lavoro vero.

Il Maestro del Noi Inclusivo

Quinto segnale: l’appropriazione sottile dei successi altrui. Abbiamo fatto un ottimo lavoro con questo progetto, quando in realtà il noi ha contribuito in modo minimo o nullo. Oppure la presenza costante e ben visibile nei momenti di presentazione dei risultati e l’assenza totale nei momenti di lavoro operativo concreto, quelli dove ci si sporca le mani davvero.

Questo comportamento riflette quello che in psicologia sociale viene chiamato social loafing o effetto del parassita sociale: la tendenza a ridurre il proprio sforzo in contesti di gruppo, lasciando che siano gli altri a portare il peso del lavoro. Quando questo viene combinato con strategie narrative per apparire comunque parte attiva e importante del successo, diventa particolarmente frustrante per chi ha effettivamente fatto il lavoro.

Leon Festinger, psicologo che negli anni Cinquanta ha sviluppato la teoria del confronto sociale, ci ha insegnato che gli esseri umani determinano il proprio valore attraverso il confronto con gli altri. In ambienti lavorativi competitivi, questo confronto può diventare ossessivo e portare a comportamenti disfunzionali. Chi si sente inadeguato ma vuole apparire competente può cadere nella trappola di appropriarsi dei meriti altrui per mantenere un’immagine professionale che non corrisponde alla realtà.

Lo Stress Invisibile della Facciata

Qui arriviamo a un punto cruciale: mantenere questa facciata non è gratis dal punto di vista psicologico. Chi vive costantemente una discrepanza tra l’immagine professionale che proietta e la realtà delle proprie capacità o del proprio impegno sperimenta quello che Leon Festinger nel 1957 ha definito dissonanza cognitiva.

La dissonanza cognitiva è quello stato di tensione mentale che proviamo quando i nostri comportamenti non sono allineati con i nostri valori o con l’immagine che abbiamo di noi stessi. Questa tensione è estremamente sgradevole e il nostro cervello cerca costantemente di ridurla. Alcuni lo fanno modificando i comportamenti, tornando a essere più autentici e produttivi. Altri modificano la percezione della realtà attraverso razionalizzazioni e meccanismi difensivi sempre più rigidi.

Chi sceglie la seconda strada spesso sviluppa pattern comportamentali sempre più tossici, che rendono l’ambiente lavorativo pesante non solo per gli altri, ma anche per sé stessi. Lo stress di mantenere una facciata è reale, misurabile, e può portare a conseguenze significative sul benessere psicologico a lungo termine.

L’Arte di Rendere Tutto Vago

Sesto segnale: la tendenza sistematica a evitare situazioni di responsabilità diretta e misurabile. Preferenza marcata per ruoli vaghi, resistenza attiva all’impostazione di obiettivi specifici e misurabili, abilità nel rendere il proprio contributo difficile da quantificare o valutare oggettivamente.

Questo non va confuso con la legittima preferenza per certi tipi di lavoro rispetto ad altri. Tutti abbiamo i nostri punti di forza e preferenze professionali. Parliamo invece di un pattern ricorrente di evitamento ogni volta che c’è la possibilità di essere valutati in modo oggettivo e concreto. Se i miei risultati non possono essere misurati chiaramente, non possono nemmeno essere giudicati insufficienti. È un altro meccanismo di protezione dell’autostima che però crea problemi enormi nelle dinamiche di team.

Le Radici Profonde del Problema

Perché qualcuno sviluppa questi pattern comportamentali? Le ragioni sono complesse e profondamente individuali, ma la ricerca psicologica identifica alcuni fattori comuni. Spesso c’è alla base una profonda insicurezza rispetto alle proprie competenze reali, quella che viene chiamata sindrome dell’impostore portata all’estremo e gestita in modo disfunzionale.

La sindrome dell’impostore, studiata approfonditamente dalla ricerca psicologica a partire dagli anni Settanta grazie al lavoro pionieristico di Pauline Rose Clance e Suzanne Imes, è quella sensazione persistente di non meritare i propri successi, di essere un impostore destinato prima o poi a essere smascherato. Molte persone competenti e di successo la sperimentano in qualche misura. La differenza sta in come viene gestita: alcuni la usano come motivazione per migliorare continuamente le proprie competenze, altri costruiscono elaborate difese comportamentali per evitare di essere scoperti.

Altri fattori possono includere aspettative interiorizzate che non corrispondono alle capacità reali, ambienti lavorativi precedenti tossici che hanno minato profondamente la fiducia in se stessi, o semplicemente un mismatch tra il ruolo ricoperto e le competenze effettivamente possedute, una situazione che genera ansia costante e comportamenti compensativi disfunzionali.

Il Prezzo che Pagano gli Altri

Settimo segnale, e forse il più importante da riconoscere: l’impatto reale sulle dinamiche di team. Questi comportamenti non esistono nel vuoto. Hanno conseguenze concrete e misurabili sul benessere di chi ci lavora insieme. La ricerca sulla psicologia organizzativa ha dimostrato ampiamente come la mancanza di autenticità e la presenza di free riders, letteralmente quelli che viaggiano gratis sulle spalle degli altri, impattino negativamente sulla motivazione del team, sulla fiducia reciproca e sulla produttività complessiva.

Quando un membro del team mantiene sistematicamente una discrepanza tra narrazione e realtà, gli altri membri devono compensare non solo in termini di carico di lavoro effettivo, ma anche in termini di energia emotiva. Devono gestire la frustrazione crescente, dubitare delle proprie percezioni e del proprio giudizio, e navigare la complessità politica di segnalare il problema senza sembrare non collaborativi o conflittuali.

Uno degli aspetti più tossici di queste dinamiche è la fatica emotiva del dubbio costante. Quando la discrepanza tra quello che vedi con i tuoi occhi e quello che ti viene raccontato è così costante e sistematica, inizi a dubitare della tua percezione della realtà. Forse sono io troppo critico. Forse non sto vedendo tutto il lavoro che fa dietro le quinte. Forse ho aspettative sbagliate o non realistiche. Questo dialogo interno consuma energia psicologica preziosa e può portare a una sorta di affaticamento emotivo che impatta il benessere generale.

Come Proteggere la Tua Energia Emotiva

Riconoscere questi pattern comportamentali non significa diventare cinici o sospettosi verso tutti i colleghi. Significa sviluppare quella che in psicologia viene chiamata intelligenza sociale: la capacità di leggere accuratamente le dinamiche interpersonali e di proteggere il proprio benessere psicologico in contesti complessi.

Prima strategia fondamentale: fidati della tua percezione. Se qualcosa non quadra sistematicamente nel tempo, probabilmente la tua intuizione sta cogliendo segnali reali e concreti. La nostra capacità di cogliere incongruenze comportamentali è sorprendentemente sofisticata, anche quando non sappiamo articolare razionalmente cosa esattamente ci disturba.

Seconda strategia: concentrati sui fatti misurabili e oggettivi piuttosto che sulle narrazioni elaborate. In ambienti professionali sani, i risultati parlano da soli. Se ti trovi costantemente esposto a narrazioni elaborate e drammatiche senza riscontri concreti e tangibili, è legittimo e necessario mettere dei confini emotivi e non investire troppa energia in quella relazione professionale.

Terza strategia: documenta in modo professionale. Non in modo paranoico o ossessivo, ma semplicemente professionale. Tieni traccia di chi fa cosa, di quali risultati vengono effettivamente prodotti, di come viene distribuito il carico di lavoro nel team. Questo serve sia per proteggerti in caso di necessità, sia per confermare o disconfermare le tue percezioni con dati oggettivi e non solo con sensazioni.

Il Valore dell’Autenticità Professionale

La buona notizia è che sempre più contesti lavorativi stanno riconoscendo il valore dell’autenticità come vera e propria competenza professionale. La ricerca sulla leadership autentica, sviluppata negli ultimi vent’anni da studiosi come Bruce Avolio e William George, dimostra che leader e collaboratori autentici, quelli che non hanno paura di mostrare vulnerabilità, ammettere limiti, e essere trasparenti su successi e fallimenti, creano ambienti decisamente più produttivi, innovativi e psicologicamente sicuri.

L’autenticità professionale non significa oversharing o mancanza di professionalità. Significa allineamento tra quello che sei, quello che comunichi e quello che fai concretamente. Significa avere il coraggio di dire non lo so quando non sai qualcosa, ho bisogno di aiuto quando serve supporto, ho sbagliato quando commetti un errore. Questo tipo di onestà professionale richiede sicurezza interiore e contesti organizzativi che la valorizzano, ma quando presente, riduce drasticamente lo stress psicologico di tutti i membri del team e libera energie che possono essere investite in produttività reale piuttosto che in gestione delle apparenze.

La capacità di essere autentici in contesti professionali, di allineare la propria immagine con la propria realtà, non è solo una questione etica o morale. È una questione di salute mentale, efficienza organizzativa e sostenibilità a lungo termine della propria carriera. Nessuno può mantenere una facciata indefinitamente senza pagare un prezzo psicologico significativo.

Quando Serve Cambiare Aria

Se ti trovi in un ambiente dove questi pattern sono diffusi, tollerati o addirittura incentivati dalla cultura organizzativa, hai essenzialmente due opzioni realistiche: tentare di cambiare la cultura dall’interno se hai il potere e l’energia per farlo, o proteggere la tua salute mentale cercando contesti più sani e autentici.

La psicologia del lavoro ci dice con chiarezza che l’ambiente lavorativo ha un impatto enorme sul nostro benessere complessivo. Passiamo la maggior parte delle nostre ore di veglia al lavoro, e se quelle ore sono caratterizzate da relazioni inautentiche, frustrazione costante e necessità di compensare continuamente per l’inadeguatezza o la disonestà altrui, il prezzo psicologico diventa rapidamente insostenibile.

Non c’è vergogna nel riconoscere che un ambiente non è sano per te e nel fare scelte conseguenti per proteggere il tuo benessere. Anzi, è un atto di maturità psicologica e di cura di sé. La fedeltà a contesti tossici non è una virtù professionale, è una forma di autosabotaggio che mina la tua salute mentale e la tua crescita professionale.

In un mondo lavorativo sempre più fluido, complesso e psicologicamente impegnativo, la capacità di leggere le dinamiche interpersonali, riconoscere i pattern comportamentali problematici e agire di conseguenza per proteggere il proprio benessere non è un optional o un lusso. È una vera e propria competenza di sopravvivenza emotiva che tutti dovremmo sviluppare e coltivare attivamente.